有了足够可供选择的款式，与订单响应式供货方法，企业的生产范围就不会周而复始地制造存货偏差。
全国各零售店铺的店长就从营销推广者转变为采购者，不再是一个代表企业卖服饰的人，而是一个代表主顾买服饰的人。
当地服饰品牌最后要做的一件事，就是提升商品的交换性，提升变品种、变款式和变花色的能力。
具言之，就是把技术常识（包含艺术收获）与市场常识对接起来，增加商品的品种、款式和花色，增加批次以降低批量，缩短供货周期，减免存货偏差及其存货风险。
同时，降低每一品种、款式或花色的提供量，提升商品的附加价值或盈利能力。
根据全球服饰品牌的角逐态势，变品种、变款式、变花色的能力，源于成衣、后整理、面料，乃至纤维，源于这4个环节上技术常识与市场常识对接。
在这方面，中国品牌企业不应该停留在成衣环节，而应该沿着Supply chain、努力把触角延伸到纤维、纺纱、织布、印染与后整理，渐渐打造面料乃至纤维上的技术常识或技术优势，来支撑大众服饰品牌的进步。
通常而言，降低每一批次的数目，就能提升每一批次通过各加工环节的速度。
倘若，500件一批次，在一个环节停留半个小时；那样5000件一批次，就需要5个小时。
在产销规模肯定条件下，降低批量，就需要加强频次，所谓小批量、高频次。
批量越小、频次越高、速度越快，对零售终端的交付速度的需要越高、越苛刻。
需要终端零售店铺以同样的速度和频次，迅速交付。
一旦终端受阻，整个系统就会混乱、失效，乃至崩溃，因此，企业需要直接控制终端零售店铺，使产销之间形成良性互动。
ZARA变款式的能力2009年，ZARA在全球70个国家的零售店铺达到4000家。
公司总部一竿子插到底，直接管辖每个店铺的经理，实时学会每一家店的状况。
总部给每一个店铺的经理配置一部特别定制的PDA，各店铺经理通过PDA直接向总部下订单，或与总部及有关部门准时交流。
各店铺的销售速度，最后取决于买家，取决于商品的吸引力。
ZARA配置了400名设计职员，他们常常出入全世界的时装展示会，并采取各种方法采集各种原创设计的信息。
在此基础上，结合我们的风格进行二次设计，有效地整理了各类品牌在引导市场方面的影响力。
400名设计师，每年预设计40000种备选备用的服饰款色，然后再由各事业部、商品经理与店铺经理，依据零售现场的实质销售情况和市场角逐情况，使用其中一部分款色。
事实上市的款色超越10000种。
从而有效地缩短了从设计到生产的时间，提升了商品的竞争优势。
